“波司登羽绒服，连续十年全国销量遥遥领先。”这句广告词很多人都听过。回顾国民羽绒服品牌波司登40多年来的发展，并没有顺风顺水，反而几经转型，历经波折。
多元化不一定必死，但当企业的体量还不足以支撑多元化时，多元化所导致的风险远非绝大多数中小企业所能承担。
靠着卖羽绒服起家的波司登为了不只在冬天做生意，自2007年上市之后，就一直在尝试扩充非羽绒服板块的业务。它于2010年提出“四季化、国际化、多品牌化”战略之后，先后通过收购、合资等方式，进军男装、女装、童装、商务男装、家居等众多业务，进行多元化尝试，但结果并不是理想。
2013财年，波司登正式开始将旗下羽绒服品牌“波司登”“雪中飞”以及“康博”全部独立分开运作，从设计和产品研发、供应链到市场推广和营销渠道，每个品牌形成了各自独立完整的运作体系。
销售渠道的拆分直接导致波司登门店数量激增55.9%，达到了13009家。人力资本也相应大增，由上年的5.54亿元飙升至7.57亿元，上涨幅度为历年之最。多品牌战略的执行也使得波司登需要大量铺货，进一步加剧了库存高企的情况。与2012年的13.98亿元存货相比，波司登2013年的存货量大幅增长41%至19.7亿元，存货周转天数也从上年同期的114天升至134天。
面对不尽人意的经营业绩，再加上高库存、高租金以及多品牌战略的产品宽度和营销压力，波司登不得不开始瘦身。2014年至2016年，波司登以清理库存为主，压缩款式更新和产品生产数量，但这也导致波司登在此期间营收与净利严重下滑。
对于成败，波司登集团董事长高德康曾表示：“市场如战场，没有永远的冠军，昨天优秀不代表今天成功，今天成功不代表明天还会存在，只有永远的变革和创新，才是通向未来的唯一道路。”
2017财年，波司登可算实现了营收和净利润双增长，分别同期增长17%和39%。这主要归功于它在2016年一系列的动作。
2016年，波司登严格控制生产和产品规划，避免产生不必要的库存，品牌创新度高，加大力度开发与市场需求匹配度高的羽绒产品。在该财年内，波司登全面重塑羽绒品牌，在羽绒产品上保持高创新，继续保持波司登羽绒轻、软、保暖等品牌特性的同时，更加注重时尚元素的运用，更注重功能性的提升，用高科技为羽绒产品增加购买吸引力；专注提升零售运营和商品效益，完善商品的数据化管理效果凸显，男装充分迎合消费者需求，更加时尚和年轻化；大力发展女装品牌，新收购女装柯利亚诺及柯罗芭；放弃摩高男装，以期用更多资源和精力发展“潜力股”服装品牌。
这一财年，波司登三大业务分别为品牌羽绒业务、贴牌加工管理业务与非羽绒业务，收入分别为45.79亿元、7.78亿元、14.6亿元，羽绒业务同比上升15.1%、贴牌加工管理业务同比下降21.0%，非羽绒业务同比上升76.7%。由此可见，波司登的羽绒业务已然起死回生，重新走上健康发展之路，而非羽绒业务业绩表现甚佳，多品牌战略成效显著。
2018年7月18日，波司登在水立方举办发布会，宣布作为服装行业唯一入选央视国家品牌计划，预示着这家从1976年创立至今的服装企业在多元化之后重新回归羽绒服主业。
正当人们津津乐道于波司登的回归时，它在纽约时装周上的表现又一次刷新了人们的“三观”。这个印象中低调多年的品牌，一反常态地打破了人们对羽绒服的固有认知，以“牖”为主题，向世界传递专业领先的设计理念。从这时起，父母口中的那个波司登国产羽绒服品牌慢慢走向了国际化、时尚化。
42年间，波司登畅销美国、法国、意大利等72国，成为全球超2亿人次的选择。成功登上羽绒服行业C位，成为行业标准制定者；邀请多国设计师进行操刀设计，打造爆款，摆脱了羽绒服臃肿、土气、单一的特性；重回伦敦，重启伦敦店；发力渠道，以时代购物中心、百货商场、核心商圈街边店为新店进驻方向，重塑品牌形象；与阿里合作建设“零售云”平台，实现会员通、零售通、库存通的新零售“三通”；携手分众传媒，激活品牌，引爆主流；撤除零售仓，搭建了除常熟总仓之外的华东仓、西南仓，华北仓、东北仓、华中仓，覆盖到全国所有的零售门店及个人消费者……它的一系列改变，是国产品牌迈向世界的过程中至关重要的一步。
登上纽约时装周或许只是波司登品牌升级漫漫长路的开始，毕竟打造百年品牌非一朝一夕之事。但幸运的是，它已经朝着正确的方向前进。波司登能否再次成为中国主流消费者的宠儿，我们拭目以待。返回搜狐，查看更多
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