美国大学科技经理人协会是一家非营利性组织，致力于通过教育、职业发展等方式支持和加速全球学术技术的转让，从而将学术研究带入日常生活。协会包括来自全球超过300所大学、研究机构、医学院附属医院以及商业和政府组织的3200位知识产权代表专家，拥有完善的高校可供转让的专利数据库。
另一方面，从谈判的角度来看，大公司最多只须派一名律师找高校做法律文书。因专利属于教授的职务发明，所以要跟教授所在的高校谈判。创业者则不同，他会跟高校谈判说未来的工作就是帮助实现这项技术，所有的战略投资都会围绕这项技术的产品化，因此，创业者的重视程度肯定比大公司高得多。另外，创业者会跟教授谈他的后续研发对产品开发也很有用，所以教授最好成为这家公司的首席科学家。我们也发现，这也是一个基本已成为标准的模式：创业公司通常会转给科学家20%的股权或期权。
这时你会发现，突然之间个人，尤其是有信用或已经成功的个人创业者，获取了比大公司大得多的竞争优势，高校更愿意跟这些人合作。一部分原因是，高校发现所有创业活动都围绕着自己的专利，这让人觉得更容易成功。另一部分原因是，有了这些围绕着专利的创业活动，才可能卖出更多的产品，高校才可能获得更多的收益。而大公司会同时购买很多专利，同时开展很多产品线，甚至购买很多专利的行为只是防守性的，为了让竞争对手再没机会获得这一专利，等待专利的命运就是长时间地被冷藏。
因此，高校专利的所有者不仅更倾向于创业者，而且会非常仔细地挑选创业者。不难发现这非常符合达尔文的生存竞争法则，要想获得一个好专利，你就必须是一个特别牛的CEO或者成功的连续创业者，这些人有信用，了解产业，对产品和客户也非常清楚。而如果你是一个特别优秀的CEO，也一定会想办法获取最好的专利。反之亦然，如果自身资格不够，就拿不到好的专利；专利不够好，就没有好的创业者为之服务。
所以我们会发现，原来推动美国创新的主力并不是90后，因为这些人还没有信用，他们还没能证明自己；往往是四五十岁、五六十岁的连续创业者，创立过一个、两个，甚至三个公司，而且已经成功上市或者成功退出。他们非常熟悉产业，也看好这个专利能够让他如虎添翼，进一步改造市场，满足用户，造福社会。
创业往往是习惯性行为，一旦你喜欢上创业，就会不断地去做。只不过你每次创业的起点越来越高，你能够拥有改变这个世界的专利和知识产权的分量也会越来越大。这带来了一个很有趣的现象：美国有一批中年甚至偏老年的想改变世界的人，研发创新的“枪械库”已经向他们打开，他们拿到了改变世界的“武器”，并成批地把这些“新武器”投入到了市场，进而改变了社会。
我认为，《拜杜法案》不仅降低了创新门槛，因为对所有企业来讲，门槛都降低了。它带来的最大改变是把创新主导者从原来的科学家——先有科技才有办法创新，变成了企业家。所以说真正要改变世界，仅有科技是不够的，科技只是武器，真正改变世界的是懂得利用武器，能够把武装潜力发挥到极致，基于新的武器发展新战略的企业家们，他们才是这个世界的第一推动力。从这个角度来想，你就会理解为什么美国人那么怀念乔布斯。乔布斯不是科学家，没有什么东西是他发明的，他的计算机水平也比他的合伙人史蒂夫•沃兹尼亚克（Stephen Gary Wozniak）差了不知道多少，但是他懂产业，懂用户需求，懂得怎么把最先进的科技应用到社会和市场上。
有了乔布斯这样的企业家，有了《拜杜法案》，再加上美国这么多年科研的深厚基础，在过去30年里逐渐形成了一个有着巨大生命力的高科技创新产业机制，这就是今天美国科技驱动创新的原动力。
有很多数据支持这个观点。第一，很直观的一点就是，全世界除了中国经济在改革开放的30年里蓬勃发展，出现了很多跨国公司，世界上还有哪个经济体还在不断地产生跨国公司？只有美国，这么多年依然不断有新的跨国公司出现，而且一个比一个成长得快。国外有一组数字，世界《财富》1000强公司里，在1973—1983年间有350家公司被换掉了，新崛起的高科技公司替代了很多传统公司。
但在2003—2013年的10年间，也就是《拜杜法案》颁布后的30年间，世界《财富》1000强公司有712家被替换掉了，多于2/3的公司都下榜了。新上榜的公司无疑都更具有科技含量，如谷歌、Facebook。当然也有很多是硬科技公司，如埃隆•马斯克的火箭公司、基因测序公司Illumina，等等。这些公司背后无一例外都有大量从高校转让过来的知识产权支撑着其科技产品的发展。
Cerevast公司的CEO布拉福德•扎克斯发现这个规律之后，他知道要在一个领域里有所建树，必须将该领域的专利牢牢控制住。所以，除了之前购买的专利外，他继续获得了更多专利授权，加上自己的研发团队也开发了很多专利，迄今为止，他一共拥有200多项专利。所以当我们投资他的时候，他拍着胸脯跟我说：“煜全，我们公司的成败当然取决于我的经营，但是不论公司经营情况如何，别人想开发这个产品的可能性已经为零，因为这个领域里的专利全都在我们手里。”
话虽如此，但这绝不意味着他可以躺在床上睡懒觉。因为产品不能上市专利也就没用，而且你还不知道未来哪一天会有更先进的科技在治疗血栓上展现出更大的价值，也许哪天会研发出毫米级的蛇形机器人进入血管清除掉血栓。所以，扎克斯还是要努力工作，尽快将产品推向市场。
这时，中国再一次显露出它的魅力和威力。我们邀请扎克斯来到了中国，他到达深圳后立刻就有一家中国医疗器械生产厂家愿意跟他合作，这家企业具备所有的生产条件，甚至还可以帮助其开拓市场。深圳这家生产厂家的产品在中国各个医院里都有，但它缺乏科研能力。
说到科研能力，其实利用这类技术解决血栓问题，中国也曾有人研究过。但因为科研水平相对粗糙，频率不精确，不但血栓没有疏通，反而出现了颅内出血。Cerevast的对比实验显示，配戴这个产品发生颅内出血的概率比没戴这个设备的概率低，科研实力在细微之处便体现了出来。
这时扎克斯意识到，要在中国降低成本，需要的不仅仅是中国市场，还有降低成本后迅速供应全球的能力。不仅是因为抢时间能够获取更大的商业利益，而且像这种救死扶伤的新产品，早一天普及便意味着早一天拯救一个人的生命。
我们也觉得很自豪，当我们投资时，不只是简简单单赚了点儿钱而已。我们有更高的目标，能够以中国的资本、市场和制造能力助力这些科技，使得更多的全球先进科技早一天面世，早一天造福社会。
我们投资了Cerevast和Wicab之后，美国知名杂志《福布斯》的网站上也进行了报道，美国西北部医药企业协会也专门请Cerevast的CEO布拉福德•扎克斯演讲，分享他们是怎么融到中国人的钱的。这样一来，我们在美国医药圈有了点小知名度，好处便是，给我们带来了一个新项目：Maverick公司的可溶性心脏支架。
现代社会的心脏病发病率很高，尤其对老年人来说，发病的大多数原因都是由于心脑血管阻塞。过去的治疗方法是进行大手术，现在可以通过微创手术，从腋下划开一个口，放进一个小探头，将心脏支架放到相应阻塞的地方，撑开血管，疏通阻塞，以保证血流通畅。
但是，传统的心脏支架存在一个问题，因为很多人得心脏病是由不良的生活习惯导致的，所以安装了心脏支架并不代表生活习惯就会改善，如果过一段时间后依旧发生血管堵塞，怎么办？或者，虽然这一段装了支架后不堵了，但可能后面一段又堵上了，因为前面已经有了一个支架，后面再想安装心脏支架就无法通过，所以就很麻烦。
国际市场上已经有人在研发可溶性心脏支架，这种支架能在18个月内溶解掉，因为即使心血管出现阻塞，沉淀物的沉淀也需要很长时间，往往会在两三年之后才出现新的堵塞，而之前安装的支架早已经溶解，就可以再放入新的支架，这种技术比传统的方法领先很多。
另一个问题是，随着支架放入的时间越来越久，还会产生所谓的排异反应，因为毕竟是体外的异物放进血液里，虽然血液里的白细胞会专门杀死异物，但原来可能仅仅是脂肪沉积造成的堵塞，现在又多了异物导致白细胞聚集，所以会更加堵塞。从理论上来讲，要在体内长期放置异物依旧很危险，如果隔一段时间后能够溶解，这种危险就不存在了。
这一技术的关键是美国罗格斯大学（Rutgers University）的可溶性导管材料，Maverick公司还从另一个高校得到了另一项专利，可以把抗排异药物放在可溶性心脏支架上，这样就无须再吃抗排异药物。因为传统心脏支架放进去以后，要坚持吃很长时间的药，甚至要终身吃药，才能解决排异反应的问题。现在这一技术本身就带有抗排异的药物，又可以溶解，这对心脏病人来说是个福音。
按我们说的模式来看，这个公司的前景已经很清晰了。那么问题就来了：这么好的专利，为什么给这个公司？Maverick找到我们融资的时间相对较早，一般来说，我们的投资会偏A轮、B轮，甚至很多都是私募股权投资，也就是在一家公司上市前三年内进行投资。Maverick那时刚拿到专利授权，团队刚刚组建起来，只做了一些临床前的实验，基本仍处于临床前期，还没有进入临床试验。
为什么Maverick能拿到专利呢？他们专门给我讲了国外公司拿到专利授权的一个小的“潜规则”。
因为有了《拜杜法案》，所以现在的专利授权，尤其是所谓的独家商业权益的授权非常便宜：只有不到100万美元的前期费用，之后等产品上市后再分成。所以，如果产品根本就无法上市，或者负责的团队不能有效地打开市场，那么对高校来说就是损失，因为只得到了前期的几十万美元，太少。所以一旦高校有了非常好的专利，它就必须严格审查这个团队的资质，以确保这个团队能够把专利做成产品并上市取得成功，高校才能从后期分到钱。所以，看似是专利费降低了，人人都能从高校里拿到各种好专利出来创业，但实际上要拿到好专利还是有门槛的。这个门槛就在于，高校不会轻易把好专利转给一个完全没有经验的90后创业者，而是会找一个最有经验、最有实力、让人信得过且能成功的团队，这样才能保证未来的利益最大化。
说到这一点，也顺便说一下目前国内比较热闹的90后创业的话题。为了鼓励创业，现在有一批90后被推到了前台，貌似他们才是真正懂得市场、懂得消费者的人，而今正当年的70后和80后们似乎已经没有说话的余地了。且不说这背后的原因是什么，在我看来，可以有20岁的王牌程序员，但是没有20岁的产业专家，因为要看懂一个产业，没有一二十年的浸润、思考和试错，是不可能的。
话说回来，罗格斯大学的这项专利一定是未来心脏病治疗的趋势，所以当创业者试图获得这项专利时，他们就需要证明自己。Maverick的创始人理查德•克莱因（Richard Klein）的上一个创业公司Medlogics DeviceCorporation，就在上一轮心脏支架的技术潮流里，研发出了比当时的技术更加领先的产品。但产品还没有上市，就被竞争对手公司发现，高价收购了他的公司。
美国高校的很多专利都很厉害，所以你可以利用这些专利做很多开拓性的事情，做很多革命性、梦幻性的产品出来。但如果专利过于开创，大众不接受你的产品理念，那么你就要去培育市场，培育消费者。但小公司可能负担不起，所以对小公司而言，最好的办法不是杀入一片蓝海做开拓者，培育出消费者一个新理念；而是杀入一片红海，利用自己在科技上的领先性，杀出一片自己的天地。
这一轮克莱因“故伎重演”，已经有一家国际大公司计划在2017年推出可溶性心脏支架。现在Maverick公司拿到了罗格斯大学的专利，它就可以做同样的事情，针对同样的概念，由其他大公司先推出，克莱因可能晚1～2年推出，这样等对方培育完市场，到时我只要强调一点——现在这类产品是潮流，而我是这个领域里最好的，我自然就获得了这个市场。
我们从中能看到什么呢？一方面，市场不一定是蓝海比红海好，如果有比竞争对手更领先的科技，红海更好，可以踏踏实实地赚钱。另一方面，技术转让中一个很有趣的现象是，资源竞争符合达尔文适者生存的自然竞争法则，即有好专利的高校往往会花很大功夫去挑选真正能够成功的优秀团队。反之亦然，一个优秀团队一定会想办法找到真正足够强大的专利，以确保自己因为专利的优势而更容易成功。
这支团队最终获得了罗格斯大学的专利授权，因为他们有足够资深的创业者以及非常清晰的创业理念，甚至还组建了一支超豪华顾问团队。这支顾问团队里的成员都是心血管领域的专家，知道心脏支架应该怎么做最好。超豪华的创业团队和超豪华的顾问团队终于打动了罗格斯大学，把这么好的专利授权给Maverick。这样才完成了今天我们看到的这个项目。
而这个项目之所以能被我们发现，是因为Cerevast帮我们做了些宣传，克莱因听说这个故事以后就主动找到我，他知道我们的投资策略很积极，而且会选择有高科技支持的资深创业者，也就是我们所谓的“双长制”。
坦白来说，我们都不是所谓的财务投资人出身，尤其在一个公司的初创时期，看它的财务又有什么意义呢？我们要做的更多的是识别出成功企业的模式，成功企业的模式就是优秀的专利和优秀的团队，而这两者基本是相伴的，因为优秀的团队不会找差的专利，差的专利不会给优秀的团队。一旦发现两者都足够优秀时，投资一定没错。所以我们对这个项目的决策很快，和创业者见完面，拿到相关的医学资料并确认完它的医学领先性之后，就已基本决定投资它。
所以，一方面，我们希望国内能够了解这种投资模式，能够帮助大家找到最有希望的高科技创新公司，并尽早跟它们合作。另一方面，虽然美国这些初创公司有很多优势，但它们也需要资金和市场，需要中国市场来扩大生产规模。实际上，是他们主动来找中国的投资公司，我们背后靠的就是中国这座大山。正因为我们是中国的投资公司，而且他们知道这样能利用中国的很多优势，所以对于这样一个在初创期的团队，中国一样能够在这么领先的项目里投资进去。
Maverick血管科技公司（Maverick Vascular Technologies）总部位于加利福尼亚州圣罗莎，专注于下一代生物可溶性血管支架（BVS）以及用于冠状动脉或静脉的外围设备的生物可溶性涂层的设计和发展。Maverick的生物可溶性血管支架和涂层是第一个真正的生物制药的血管移植物。
任何人对新生事物都有一个接触的过程，一开始我对美国航天的热爱仅限于卫星，因为卫星是看得见的，而且我了解其中的商业运作，因为之前我们曾给高德地图和四维测绘技术有限公司提供过咨询服务。
我们一开始在美国考察了一批卫星企业，很多企业都相当优秀，而且有些企业已经发射了很多小卫星，包括用安卓系统做的卫星，地面上任何想操控卫星的人都可以写程序进行操控。比如，美国有一家公司同时发射了28颗卫星，叫“鸽子群”，就像一群鸽子一样，每颗小卫星就是一只鸽子。可惜发射时间是马航客机失联一周之后，如果它们能在“马航事件”之前发射这个“鸽子群”，也许飞机就能找到了。
虽然一开始对卫星产业很兴奋，但是细想下来又觉得这个市场相对比较单调，其最主要的用途是对地面的航拍，其他探测离商业用途相对更远。另外，也有很多让人担忧的地方，比如已经发射上去的这类小卫星太多，而各个小卫星之间的差异并不大，真正的差异体现在将它们发射上去的载体上。目前，成功的商用载体有两种，第一种是Space X公司将火箭从地面发射上去后直接把货物放到四五百公里的地球轨道上，它的缺点是每次发射的成本都很高，而且每次发射的间隔都很长；好处是能够直接把货物送到地球轨道上，因为不管是卫星还是空间站，都是将来人类探索月球、探索火星的基地。
还有一种做法很经济，先用小航天飞机起飞，飞出大气层到一两百公里的太空，然后慢慢加强动力，最后也能到达地球轨道。目前，采用这种做法的只有两家公司：一家是维珍银河——被著名的唱片公司老板理查德•布兰森（Richard Branson）收购的一家美国创业公司。他们做了一架6座航天飞机，但不能直接在地面发射，而是搭在一架大飞机的背上，由大飞机将其带到万米高空，然后在空中脱离，火箭再点火，把它从万米高空推到100多公里的高度。另一家公司叫作XCOR，它的机身略小，只有两座，一个是驾驶员，另一个是乘客。它能从地面直接起飞，进入垂直状态直接升到100多公里的高空。
相比较来说，首先，维珍银河的方式会让乘客很不舒服，因为从地面起飞后会失重，而且要先脱离飞机掉下去，然后再助推，冲力过载会很大，老人、孩子可能会不适应。而如果是从地面水平起飞后慢慢加速，重力过载就不会那么大，普通人都可以接受。这是一个很重要的差异。
另外一个更大的差异是，维珍银河用的火箭推力发动机本身自带燃料，燃料汽化后把气体高速向后推出形成动力，这样它就能在没有空气的太空里飞行。但是，所有的火箭动力发动机都是一次性的，所以不管是维珍银河还是Space X的发动机用完了都只能扔掉。只有XCOR实现了火箭动力发动机的重复使用，这是它非常独特的一个知识产权，而这个知识产权现在已经授权给了美国国家航空航天局，使其能够直接运用这个可重复使用的火箭动力发动系统。
这项发明将会带来很多革命性的变化，比如试飞更频繁。如果每试飞一次都要把发动机扔掉的话，成本太高，试飞次数肯定不够。那么，XCOR的火箭动力发动机可以使用多少次呢？XCOR首席执行官杰夫•格雷森（Jeff Greason）回答说：“第一代可重复使用发动机在使用了上千次之后退役了，退役时所有性能都是完好的，只不过因为型号老了才退役。”言外之意是还能用很多次，这是一个革命性的贡献。
作为投资人，还有一个很重要的因素是你要能投得进去。维珍银河已经被理查德•布兰森收购，成为其私有公司，无法再投资。但XCOR可以，所以我们就选择投资了它。
当然，我们也是受XCOR里这些人的感召。一般来说，进入航天领域的个人都是巨富，理查德•布兰森、埃隆•马斯克都是巨富，是巨富们为实现理想而做。只有XCOR里是一帮很穷的人，他们也是为理想而奋斗，付出了很大的辛苦和努力。创始人杰夫•格雷森原来在英特尔做智能芯片，他在前一个创业公司也做火箭，但是失败了；之后再创业做XCOR，到现在已经在洛杉矶旁边的沙漠里住了一二十年，现在慢慢接近成功了，我觉得这是一个很了不起的成绩。
作为投资方，我们也很看重它的实力。一方面，XCOR有很强的技术能力。因为XCOR在这个领域实践、积累了很多年，从高校出来的技术未必比它更强，很多基础科学的积累要在高校里，但像这种技术实践经验是这些先驱者们用时间和年头堆出来的。所以，XCOR的年龄要大大高于我们投资的其他公司。从高校拿出来的专利一般需要5～8年时间完成孵化，我们希望能在公司成立5～7年时投资进去，所以我们投资的公司的成立时间都不到10年。但XCOR已经成立十七八年了，它在沙漠里从头开发出了一套完整的新技术，这很了不起。
另一方面，我们也特别看重它在商业上的创新。和我们接触最多的是XCOR的COO安德鲁•尼尔森（Andrew Nelson），他毕业于麻省理工学院，毕业后去了华尔街做风险投资，做得很成功，但是还是希望追求人生理想。我见到他本人时，一直以为他很年轻，30岁出头，因为他长了一张娃娃脸，后来聊得很深入以后，我便问了他的年龄，才知道他已经50多岁了。他也是在40多岁的时候，为了追求人生理想加入了XCOR。
他加入XCOR时，正是这家公司最艰难的时候，也就是在2008年金融危机时，XCOR的资金来源基本要断了，因为研究了10年离试飞还是遥遥无期。尼尔森带去了一项很了不起的金融创新——湿租赁。设备租赁是非常常见的商业模式，很多航空公司的飞机都是租赁的。但在设备租赁过程中，一般由承租方负责运营和维修。
尼尔森的“湿租赁”是什么意思呢？相对于传统的设备租赁只出租设备，由承租方自己负责维修、运营，湿租赁就是承租方只负责日常运营，其他事情都交给XCOR, XCOR的所有维护人员、后勤以及其他一切服务都租给承租方，而不只是简简单单地出租设备。因为是XCOR开发的航天飞机，所以它知道怎么维护，怎么培训航天员，也知道整套流程是怎样做的。
为什么湿租赁对XCOR那么重要？因为XCOR的理想是把人类送到太空旅游，游客可以在太空看地球，看自己的家园。XCOR已经在全球卖出超过350张票，在中国大概卖出30张，占1/10。一张票10万美元，而且它现在卖出的每一张票都要支付至少一半的预付款，所以它已经从卖票上收了很多钱。但是在2008年的时候，票都还卖不成呢，因为离试飞都还很遥远。
如果在洛杉矶边上建设一个发射场，把人带上太空，再降落回来，一天能够飞四五趟。从理论上来讲，从洛杉矶的发射场飞上去可以看到美国西部，但是肯定看不到东岸，更看不到欧洲。所以如果我想看我的祖国，就需要在它附近建发射场，所以全世界应该有很多个发射场，比如在欧洲、非洲、亚洲的中国都可以建，因为游客想要看的是自己的国家。
尼尔森的方案是，如果有人愿意建发射场，要先支付预付款，然后等一切都成熟后，XCOR用湿租赁的方法帮其维护航天飞机发射的整个过程，承租方只需要卖票、招人经营。XCOR的第一个湿租赁客户来自荷兰，2008年时，这家公司付给它300万美元，救了它的急，财务危机就这样被解决了。
荷兰的那家公司应该能看到2015年的试飞，也许8年、10年后，这家荷兰公司拥有了自己的发射场，就可以把大批游客送上太空去看看地球了。这就是尼尔森的金融创新，拯救了XCOR。这么多年过去了，如果中国也去湿租赁，XCOR的要价会不会更高，这一点我也不知道，但我希望未来在中国也能有一个发射场，不仅可以去荷兰看欧洲，也可以看中国、日本、韩国，或者在中国香港或上海也建一个发射场，让这些地方都能被看到。
我们认为，航天飞机不仅有科技创新、金融创新，还有很清晰的商业模式。离正式发射还有很久就已经卖掉300多张票，那么一旦可以日常发射，比如预定下周就可以上太空，参与的人自然会更多，所以它的市场前景会很广阔。最重要的是，XCOR的目的、野心远不止于此，他们希望通过大量的航天飞行经验积累出更多的技术，让它飞到更远的地方，飞到空间站，甚至飞到地球卫星的范围，去拜访其他行星，它是最有可能成为真正的航天器的工具。
这个项目除了在中国卖票，离落地中国可能还有很长一段时间。因为它的技术非常高端，而且美国政府会很介意，它不能把这种技术输出到中国，比如它的火箭动力发动机技术是不能输出到中国的，不过也许可以在中国建发射场。
虽然是湿租赁，但可能需要在中国招聘维护人员，这样我们也许慢慢会对它的技术有更多的了解。最早的波音飞机也是限制技术出口，现在中国已经能够组装自己的大型飞机了，我认为这只是一个时间问题。为了更遥远的理想，我们可以提前做好准备，因为毕竟现在已经不是科幻的时代，而是真真实实地来到了这个航天时代的门口。如果我们能够做点贡献去推动它，这就很好。
为什么中国有公司声称可以发射火箭，但是没有人敢声称可以发射航天飞机？因为航天飞机这样一个复杂系统需要多方面的支持，比如舱内的生命维持系统、降落伞、宇航服，甚至各种导航系统和电子设备，一个飞机的复杂程度要远远大于火箭。
这里有一个老的公案。新中国成立初期，我国因为国防需要，面临着国防工业应该先研究导弹还是飞机的两难选择，因为没有那么多钱同时研究。飞机听起来更洋气，因为当时的两次世界大战已经体会到飞机的优势，但是，毛主席还是拍板决定研究导弹。为什么？道理很简单，我们的工业体系相对不够完善，导弹是一次性的，如果我们的钢不太过硬，反正打出去只要飞到那个地方炸了就可以了。但飞机是重复使用，是耗材，如果钢的疲劳性不好，多飞几次或者哪天翅膀上的哪个铆钉坏了，飞机就会机毁人亡。所以，他决定做导弹。
飞机需要更复杂的生态系统，各个方面都要足够强大才能支撑整个项目的完成。美国之所以能生产出航天飞机恰恰取决于它有足够强大的支撑系统来支持它要完成的每一件事。XCOR里除了尼尔森是金融专家，其他主要的研发者都是两方面的专家：推进专家和空气动力专家。飞机的外形和推进有力都是靠它自己的研究，其他航天飞机部件主要靠外部专家，比如请最好的救生系统专家设计舱内，甚至请外部的操控设计专家设计操控杆、仪表板的位置，等等。
我认为这是美国创新体系中与《拜杜法案》相辅相成的一个方面，这是积木式创新系统中很本质的东西。每个公司都很小型化，各自的优势只集中在某个很强的领域，做出自己的长板，长板要强到务必是全美甚至全世界第一。单个长板不能完成所有的事，但是可以作为一个核心发明专利去结合其他长板。比如，科技长板可以结合设计长板、生产长板、销售长板、金融财务长板，等等，这样就可以瞬间拼起一个大公司需要的所有功能。
简单来讲，所有这些功能在从属关系上都是松耦合，彼此互不从属，甚至每个功能都是一家小公司、一个个人、一个专家。但是在合作程度上是紧耦合，大家紧密合作来完成一个需要高度协调能力才能完成的使命，比如设计一架航天飞机。
也就是说，生态环境的复杂程度越高，拥有的长板越细，科技发明就越容易有所突破。为什么呢？因为每个原创性的思想会更容易落地，我不需要大公司或者巨额的投资才能协调整个项目，我只需要把这些长板聚在一起。就像一架航天飞机，美国国家航空航天局花了那么多钱也没有解决的问题，一帮不那么有钱的人聚在沙漠里待了一二十年，现在看起来曙光就在眼前了。这就是积木式创新的魅力所在。
这家公司给我们带来的思考是：中国能不能有更多的长板，更多的细分优势？中国的国际优势在于制造业，我们的长板是开放的制造业。就制造能力来讲，日本、韩国、德国都很强，但是相对封闭。美国拥有最多的开放长板，中国最起码拥有了制造能力，如何能够培养出更多的开放长板让创新的生态环境更繁荣，是我们这一代人面临的一个挑战。
10000亿美元市场的概念是什么？全世界的电力市场只有3000亿美元。全球的民用航空收入也只有7430亿美元，这个数字已经很大，但还是不到10000亿美元。根据高盛的调查数据，全世界的电子商务市场在2014年达到了15000亿美元，其中中国占1/3，这是一个非常惊人、庞大的数字。
怎么能够创造一个新的10000亿美元的市场呢？首先，我们必须根本性地影响每一个人。我个人的理解是，这个市场结构应该是一个倒金字塔。这个倒金字塔分成三个不同部分，包括基础设施、平台和应用。
以手机为例，基础设施是通信产业，平台是手机本身，应用就像你手机上的微信。在基础设施部分，一般有10家左右大型公司，其投资规模一般在10亿～1000亿美元。平台这个层次会有更多公司——从几十家到几千家，它们的投资额在1000万～10亿美元之间。还有大量的具体应用，投资额基本在0～5000万美元。
要想创建一个上万亿美元的市场，你需要非常独特的方法来解决别人的问题，需要一个具有前瞻性的管理框架或者规章制度，还需要创新和领导力。
我认为发射是其中一个瓶颈。在今天的市场上，如果你要发射一颗卫星就要使用一艘火箭，但火箭只能使用一次。这就意味着，如果你要从北京飞到美国，等你到达后你所乘坐的客机就不能再用了。所以，太空旅行是一种非常昂贵的旅行方式。
我们认为必须设计出能够重复使用的飞行设施，这是解决这个问题的根本方案。这样才可以大大降低商务太空旅行的价格，然后催生一个巨大的市场。所以，对于每100公斤的载重，我们可以把它的成本从10000美元降到100美元。随着费用的下降，我们的发射次数就需要大量提升。怎样才能实现这种转型呢？我们需要向后看，才能看到未来。
1940年时，我们就以为我们会去太空中生活，那将是一个非常绚丽的景象。1950年的时候，我们以为太空旅行在科学上更可行一些，但还是非常科幻。到了2001年，《2011太空漫游》（2001：A Space Odyssey）这部电影里展示了“泛美”号太空飞船的样子，当我看到它时，就立志献身于太空旅行这个行业。直到今天，我仍然认为它是有史以来最酷的太空飞行器。
但是实际上，真正的太空飞行却并非如此，比如“水星”号和“双子星”号火箭、登月的“阿波罗”号火箭、最早的太空站实验室以及在那之后的航天飞机——我们用航天飞机建设了国际空间站。真正的现实与我们过去想象的未来不太一样。我认为，未来仍然会是一个非常绚丽的未来，但是更加现实。
首先，飞行器将会实现亚轨道飞行。这一亚轨道飞行器不会进入地球轨道，而会直接返回地球。所谓的亚轨道飞行就是垂直起飞、垂直降落。我们的竞争对手维珍银河公司采用的方式是把飞行器用飞机送上去之后，再从大气层中发射升空。XCOR公司飞行器的飞行模式是从跑道上起飞，然后进入太空。它每天可以起飞、降落4次，而价格只需要60万元人民币。与其他方式比起来，这是一个非常便宜的价格。
其次，飞行器将多次进入轨道，就像普通的太空飞船。当你能够实现太空飞行器的多次使用之后，就将催生一个非常巨大的、超过万亿美元的市场。今天，现有的太空市场仍然会继续存在，政府和卫星通信在这个市场中将只占4%。我们认为会有两个新的市场方向：一个是太空的发电市场，另一个是行星的采矿市场。
顾名思义，太阳能发电就是利用太阳发电。你在地球的同步轨道上修一个巨大的太阳光反射器，大小约为40公里×20公里，而且它会把太阳能直接传输到地面上的太阳能接收器上。未来有一天，它可以消除中国对所有火力发电厂的依赖，甚至是全世界所有的火力发电厂。这对环境将是一个巨大的保护。
我们今天在地球上使用的所有金属其实都来自外太空的白金小行星，它在很多年前撞击了地球。未来我们在电器方面的研发也很大程度上依赖于稀有金属，这些稀有金属在太空中并不稀有。现在已经有很多公司准备去外太空把它们带回地球供人类使用。谷歌的创始人就是其中一家公司的主要投资人。
再次，飞行器将可以在轨道上进行生产。Bigelow是美国的一家公司，它已经发射了两个在轨道上可供人类生存的太空舱，而且已经在轨道上飞行了近10年——证明这个设备可以被长期使用。到2016年，这家公司就会把另一个新的太空舱安装到国际空间站上。它可以在太空中进行生产，甚至有一天可以变成一家旅店、酒店。想象一下，有一天你就能在太空中度蜜月了。而且，我们不仅会在太空中生产出可以在太空中使用的东西，还可以生产出地球上使用的东西。
最后，飞行器将发展平台和平台上的应用。其中一个平台实际上非常小，现在每年大概能发射1000颗小型通讯卫星，每颗卫星的大小只有30厘米×10厘米。还有另外一种地球观测卫星，只有100公斤重，体积非常小。这家公司发射了两颗卫星，并以5000亿美元的价格卖给了谷歌。GeoEye也是一家上市公司，它的估值也是百亿美元。还有一些其他的附属产品也会大大增加这个市场的规模，比如增压服，它可以进行载荷处理。当然，还有月球机器人。想象一下，在未来你只需要花费100美元就可以在家里的计算机上遥控这个机器人30分钟。
思科公司正在研究一种太空路由器，而有一家名叫零重力解决方案（Zero Gravity Solutions）的公司正在国际空间站里研制一种新型药物，因为它的分子构成很特殊，所以它可以给某些疾病带来非常特殊的治疗效果。
太空商务旅行将会有一个广阔的未来，我们需要一步一个脚印地前进。XCOR研发出的飞行器的名字叫“山猫”（Lynx）。山猫是一种生活在欧亚大陆和美洲大陆的猛兽，短尾，耳朵上有毛。我们认为“山猫”飞行器将会是一种在未来十分热门的飞行器，只有两个座位——飞行员和乘客。乘客可以坐在驾驶舱的第一排，成为太空人或者宇航员；乘客就像宇航员一样，也要穿一套增压服；也可以像宇航员一样，打开收音机；还可以像宇航员一样接受训练，成为一名真正合格的宇航员。
我们非常激动地看到，这种航天飞机将成为第一种可以被可重复使用的太空飞行器。它不只是让游客到太空中旅行一圈，还可以同时用来做很多科学研究。比如，可以在乘客的椅子上做很多科学实验，在驾驶员背后的空间进行小型实验。这架飞机后面还有一个很小的空间，乘客可以从大气层的最顶层采集一些空气样本，或者把一些电器暴露到外太空，甚至未来可以用来发射小型通讯卫星。
美国波士顿有哈佛大学和麻省理工学院两所著名的大学，而麻省理工学院的创新创业机制和氛围更令人兴奋一些。黄亚生教授在一本书中曾经引述过这样一组数字：截至2009年，有25800家公司以麻省理工学院的技术为依托，麻省理工学院校友创办的企业总产值超过2万亿美元，相当于世界第十一大经济体。
对于专注于高科技创新的风险投资人来说，波士顿无疑是一个充满了吸引力的未来之地。这里不仅有全世界顶尖的科学家，还有众多有着创新精神的企业家，更有一个广泛且活跃的校友网络。在初步摸索到投资美国高科技创新企业的模式之后，我希望能在波士顿找到好的投资机会，而麻省理工学院的科研基础与创新机制就成为我们投资的首选大本营。
我们有一项投资跟湛庐文化有很深的关系。麻省理工学院斯隆商学院的黄亚生教授是湛庐文化的顾问，我曾经专门到麻省理工学院拜访过他，他给湛庐文化推荐了一家很好的企业——1366，黄亚生教授是这家公司的董事。另外，湛庐文化策划的《富足：改变人类未来的4大力量》一书中对1366也有介绍：
1366科技公司（1366 Technologies）把自己的使命确定为：把硅晶片的消耗降低到现在的1/10。这个公司是麻省理工学院机械工程系教授伊曼纽尔•萨克斯（EmanuelSachs）创立的。（公司名称则取自地球每平方米土地的年平均太阳能照射量）。1366科技公司已经找到了无须事先把整块硅原料切割成小块的方法，这就大大降低了太阳光电系统中最昂贵的部件的成本。
弗若斯特沙利文咨询公司在2009年时曾对一批太阳能新能源企业做过分析和报道，当时有6家新能源企业获得了美国能源部的资助。从理论上来讲，五六年过去了，如果这些企业的技术可行，应该也快到收获期了。按照我们的投资原则，目前的时间点应该是最好的投资进入期。搜索一番之后我发现，当时6家企业中的5家都消失了，只有1366还在，而且发展得非常好。
因为湛庐文化的引荐，我们跟1366的人聊得很深入。虽然在投资过程中要看一家公司的收入、利润等财务指标，但是面对很多新兴科技企业，这些指标就失去了意义，因为它们没有收入，更谈不上利润，大部分的钱都花在了研发上。但是，积木式创新模式——优秀的科学家加优秀的CEO却是个很好的识别模式。
1366恰恰具备了一个成功企业必须具备的这种模式。一方面，它的专利是麻省理工学院机械工程系著名教授伊曼纽尔•萨克斯的研究成果，后来，1366的CEO弗兰克•范米尔洛（Frankvan Mierlo）专门带我去波士顿参观了麻省理工学院机械工程系和各个实验室，各种各样的精密设备摆在巨大的厂房里，与其说是一个实验室，还不如说是一个现代化的车间，甚至可以直接量产很多产品。
另一方面，作为1366科技公司CEO的弗兰克•范米尔洛也符合我们的标准。他是一位非常优秀的创业者，有自己独特的故事。他已经50多岁，毕业于麻省理工学院，之后又在斯坦福大学拿到了硕士学位，然后又回到麻省理工学院读了一个硕士学位。在不同的公司工作多年以后，他决定创业做无人驾驶潜水艇，其公司名为Bluefin。之所以做无人驾驶潜水艇，主要是因为他在麻省理工学院的一个好朋友是人工智能与机器控制方面的专家，他们一起创业，选择了水下无人驾驶这个最难的领域。
无人驾驶飞机和无人驾驶汽车，无论在操控性还是通讯的便利性上都比潜水艇更容易，水下的通讯没有保障，因为水流是很不稳定的。所以，无人驾驶潜水艇的科技含量要大于无人驾驶汽车和飞机。
经过多年研究之后，Bluefin公司研究出了一个标志性的黄色潜水艇。这家公司后来被成功收购，美国一家有军方背景的大公司花了很高的价钱收购了它。马航失踪之后，美国人派到深海去探测失事客机遗骸的就是Bluefin潜水艇。
这又是一个优秀科学家加优秀CEO的模式。我们还发现这个模式是跨领域的，并非只在医药器械领域，也可以在太阳能产业。其实在很多我们投资的公司里，如金融、电子、机器人等领域里，这个模式都不断地出现。
1366科技公司位于马萨诸塞州贝德福德，其技术可以直接将硅晶片铸造入模具并形成最终需要的形状，而不是像传统方式那样从大块铸块上进行切割，这一新方法将比传统的硅晶片生产方法节省约40%的成本。1366的市场目标就是利用直接铸造成型的硅晶片，而不是传统的切割方法生产低成本的太阳能电池。
投资1366之后，我们希望能够在麻省理工学院的校友创业网络中找到新的投资机会。在波士顿，这样的机会似乎并不难找。2014年12月去波士顿时，我拜访了一家由麻省理工学院毕业生创办的充满了科幻感的公司——Terrafugia。公司的名字有些奇怪，“Terra”在拉丁文中的意思是“地面”，“fugia”的意思是“逃离”，所以这家公司的目标是“飞离地面”。
这家企业的产品是会飞的汽车，但并不是科幻电影里看到的那种会飞的汽车，它是有硬性标准的。其硬性标准在于作为要上路的汽车，必须通过交通管理部门的审核，空管也有相应的审核，Terrafugia是世界上第一家造出了同时拥有汽车和飞机两个牌照的飞行汽车的公司。不过，迄今还没有实现量产，只做了两辆。第一辆是第一代原型车，第二代做了很多重大改进，两代车都可以飞上天，而且同时拿到了行驶和飞行的牌照。有意思的是，因为这是世界上第一辆飞行汽车，美国一个著名的飞行博物馆已经跟它预定了：你这架“飞机”将来一定要捐给我们的博物馆。
Terrafugia公司的布置很有意思，一边是很普通的办公室，另一边是大厂房，所有的生产机库都在里面。办公区的过道里挂了很多幼儿园小朋友的画。因为美国有很多关于其飞行汽车的新闻报道，所以很多幼儿园的小孩们听说了飞行汽车后就画出了很多他们想象中的飞行汽车，虽然是非常幼稚的涂鸦，但是很美。
Terrafugia的飞行汽车现在还不能量产，它融资的目标就是希望能够量产，因为设计、原型都已经实现了。原型设计的优势也很显著，一方面，它能从任何飞机跑道上起飞；另一方面，它也能在任何公路上行驶。最巧妙的地方是飞行汽车的体积并不大，翅膀折叠起来后可以放到美国家庭现有的标准大小的车库里。在美国，飞机的停机费用非常昂贵，拥有私人飞机不仅意味着花钱买飞机，而且在任何一个机场租个机库的费用也很高。Terrafugia飞行汽车本身是辆车，可以开回家停到自家车库里，要飞的时候再从家里开出去就好了。
还有一件有趣的事情，我那天在波士顿约了晚上和1366的CEO弗兰克•范米尔洛一起吃饭，之前要见1366的董事长，这位董事长是1366第一轮风险投资基金的合伙人。在与弗兰克•范米尔洛约地点时，他得知我要去参观Terrafugia，而这家企业的创始人是他的校友，他们在一次校友聚会上见过面。
等我到了Terrafugia，其CEO卡尔•迪特里奇（Carl Dietrich）对我说，1366的CEO弗兰克•范米尔洛晚上不仅要来接你，还会参观他的公司。那天的行程就变成了我和夫人以及1366的CEO弗兰克•范米尔洛一起参观Terrafugia。我太太是舞蹈家、艺术家，和科学没有关联，但是她看到飞行汽车后依然受到了很大的感染，我觉得他们的工作虽然无关，但有很多共鸣，有很多艺术上的特性。我认为，能够制造出飞行汽车的人，骨子里一定是一位艺术家。这也是让我感受很深的一个地方，科技走到今天逐渐跟艺术交融，未来理性和感性也会有很多交融的地方。
在制造飞行汽车的厂房里有一个制造大型模具的车床，大型模具被制作出来后，用一层层碳纤维纸贴上去，上百层碳纤维纸形成了机壳，跟如今的汽车外壳一样。因为它的材质是碳纤维，非常轻，人很轻易就能把飞行汽车的前机壳拎起来，但是它的强度大于钢铁。
飞行汽车的制造过程也令人惊讶不已，原来就是一张张纸纯手工贴上去，从制作精度看绝对是量产的水平。这是我的另一个感慨，美国人的动手能力让人非常佩服。你去家得宝家用材料商店，能看到精密车床；去参观Radioshop，能看到各种各样的电路板。这个国家对动手能力的爱好到了偏执的程度，这样的能力使得他们有任何理想都可以自己动手去实现。
很多人都有各种梦想，比如造飞机或者汽车，但是大多数人可能连足够的原材料、碳纤维纸或者车床都找不到。美国还有一个新项目发展得非常快——Techshop，它对外开放，提供车床、水压机、模具机器、3D打印等各种先进制造工具，任何人若想制造点什么都可以去Techshop。
美国教育提倡的STEAM使得被教育者在未来碰到任何现实问题时，不仅不会犹豫，还能变成主动解决者。问题解决以后，还可以将解决方案固化成产品，向全世界推广。后来加入其中的“A”就是“Art”，是希望问题不仅能被解决，而且还要解决得很美。我印象特别深的是苹果的第一台iPhone手机刚推出时，乔布斯说这是互联网沟通工具、iPod和手机三者的结合，其实还有一个潜台词他没说，就是这个东西还很美。为什么iPhone那么热销，因为它不仅是我们解决问题的工具，还是一个非常美的艺术品，让很多人愿意拿在手里炫耀。
我们之所以对未来充满信心，是因为知道未来的问题不仅是可以解决的，还可以用科学、技术和艺术结合的手段解决得很美好、很艺术，甚至解决问题的过程都能变成一件艺术品。
Terrafugia公司正在催生一次个人移动革命，其产品将个人交通带到了一个更加安全、便捷、自由的新境界。为实现自20世纪就梦寐以求的飞行汽车，Terrafugia研发的符合道路行驶要求的飞机——The Transition?就是实现这一梦想的第一步。Terrafugia致力于让个人航空业成为主流产业，以已被证实的技术为依托，让个人航空成为更加安全、便捷的出行方式。返回搜狐，查看更多
+ There are no comments
Add yours